这引起了一些小风波。一位驿站的老员工拿着几十元购买办公用品的票据找张小梅签字，张小梅签完，被告知还要等控股公司财务审核，觉得效率太低。赵大虎手下的一个生产队长申请购买一批简易农具，被要求填写详细的采购申请单，写明规格、数量、预算依据，他觉得“太麻烦”，“以前跟大虎说一声，自己垫钱买了回来报就行”。

陆明宇得知后，没有强制压服，而是让张小梅和赵大虎分别召集下属开会，耐心解释建立财务流程的必要性：“流程不是为了卡大家，是为了保护大家，也为了保护公司。每一笔钱花得明明白白，才能防止漏洞，也能让大家清楚成本在哪里，怎么节约。开始可能不习惯，但习惯了效率反而高，因为责任清晰，减少推诿。”王龙飞和李静也在各种场合表态支持新规。渐渐地，大家开始适应这种“透明化”的运作方式。

三、 子公司负责人的角色转变

压力最大的是几位子公司负责人。他们大多是技术或业务骨干出身，现在要开始学习预算编制、人员管理、成本控制、安全生产等经营管理工作。

张明远相对适应最快，他本身严谨，又一直在跟项目、跑设备，对数字敏感。他开始着手编制酿酒厂投产后的第一份经营预算，包括原材料成本、能耗、人工、折旧、市场推广费用等，虽然繁琐，但他深知这是未来管理的依据。

张小梅则需要恶补财务知识。她拉着小孙，一遍遍核对驿站的收入成本结构，学习如何计算客房利润率、如何评估营销活动的投入产出比。陆明宇鼓励她：“不要怕数字，数字是帮你做决策的工具。比如，通过分析数据，你能知道哪种房型最受欢迎，哪个营销渠道效果最好，从而优化资源分配。”

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陈永健面临的是生产管理和团队建设问题。他不仅要管好鹿，还要管好人。新招聘的饲养员需要培训，工作安排、绩效考核都是新课题。他经常向陆明宇请教管理方法，陆明宇也分享了不少经验。

赵大虎的转变最慢，但也最实在。他开始要求各生产组每天记录工时、物料消耗、产出数量。起初大家嫌麻烦，但当数据积累起来后，确实能发现哪个环节效率低，哪种种植方法更省钱。王龙飞有空就陪赵大虎下地，一边干活一边聊：“大虎哥，你看，有了这些数，咱就知道哪块地投入大、产出小，明年就能调整。这就是科学种田，也是科学管理。”

四、 控股公司的定位：赋能与管控的平衡

陆明宇则将主要精力放在控股公司的功能建设上。他反复向王龙飞和李静强调，控股公司不能变成“衙门”，不能只会审批、下达指令，其核心价值在于赋能：

* 战略赋能： 制定集团整体战略，确保子公司发展方向不偏离。

* 资源赋能： 集中采购，降低原材料成本；建立集团层面的融资平台，支持子公司发展；搭建信息化平台，实现数据共享。